Equinox Consulting

Faites bouger la banque! Acte 4: satisfaction client = épanouissement des conseillers

Par Jean Bouvier, le 22 septembre 2015 dans Décryptage

Pour fêter la sortie de notre ouvrage de management, « Faites bouger la banque ! », découvrez ci-dessous un quatrième et dernier extrait !


Extraits des interviews accordées par des dirigeants de banque de détail en France :

« Dans un monde marqué par « l’info-obésité » où tout se trouve en ligne, nous devons aider le client à faire le tri et lui apporter l’information à valeur ajoutée dont il a besoin pour prendre une décision.

Mais cela ne suffit pas. Nous vivons une période de défiance vis-à-vis des entreprises. Certains consommateurs en viennent à penser que la solution préconisée n’est pas forcément celle qui leur convient le mieux mais celle maximisant le profit de la banque. Il nous faut donc restaurer la confiance. Il s’agit de convaincre les clients que nous nous inscrivons dans une relation pérenne, qui implique un souci de satisfaire les attentes à long terme. »

[…] « Avant, nous prenions en compte le taux moyen de satisfaction, on analysait et suivait le « ventre mou ». Aujourd’hui on s’intéresse davantage aux extrêmes : quelle est la part de nos clients devenus détracteurs à la suite d’une expérience insatisfaisante ? Lesquels sont prêts à nous recommander à leur entourage ? »

Faites bouger la banque Acte 4-2

Crédit dessin : GABS, pour Equinox-Cognizant, 2015

[…] « Certains outils numériques suscitent plus de réticences que la banque à distance en elle-même. Les conseillers persistent à penser que l’essentiel du travail commercial se joue lors des rendez-vous en agence : c’est ancré dans leur ADN. Or avec ces nouveaux outils, tout va beaucoup plus vite : par exemple, les tablettes électroniques permettent aux clients de remplir et d’apposer une signature électronique sur un contrat en quelques minutes. D’un côté, les commerciaux apprécient de ne plus avoir à scanner, imprimer, signer et archiver des documents et contrats en n exemplaires… mais de l’autre, ils se sentent un peu dépossédés de ces tâches et sont perturbés par le raccourcissement et la simplification du processus de vente. »

[…] « Le numérique génère un flux plus important de demandes, et peut potentiellement accroître le stress. Quand un client envoie un mail, il s’attend à une réponse rapide. Le conseiller se trouve plongé dans l’immédiateté des choses, il subit la compression du temps. Cela n’est pas forcément facile à vivre pour les équipes, mais nous estimons que la satisfaction et la fidélisation de nos clients va de pair avec celle de nos collaborateurs. C’est pourquoi nous poussons le concept de symétrie managériale, qui consiste à adopter les mêmes valeurs orientées client en externe qu’en interne. Cette idée repose sur un principe simple : pour avoir des collaborateurs engagés dans la satisfaction client, il faut avoir des RH tournées vers les collaborateurs. Un conseiller épanoui professionnellement sera toujours plus motivé pour mener sa tâche à bien. Pour le mettre dans cet état d’esprit positif, il faut qu’il se sente bien dans l’entreprise. A cette fin, nous demandons aux managers d’accompagner davantage leurs équipes sur le terrain et travaillons à améliorer la qualité de vie professionnelle des conseillers. »

 

Faites bouger la banque Acte 4

Crédit dessin : GABS, pour Equinox-Cognizant, 2015

Le pilotage de la performance fondé sur de nouveaux critères requiert donc l’implication des directeurs d’agence. Traditionnellement, ceux-ci se conçoivent davantage comme le chef qui récompense ou sanctionne le travail accompli plus que comme le coach qui accompagne et développe ses collaborateurs. Donner à ces directeurs une enveloppe de primes à distribuer librement en fonction de critères qualitatifs, flous ou trop subtils peut facilement dégrader l’ambiance de travail dans une équipe. Pour éviter que les collaborateurs ne perçoivent les nouveaux critères comme subjectifs et injustes, ces managers de terrain se voient donc soumis à un nouveau cadre de référence, qui scrute la manière dont ils exercent leur encadrement. Les managers devront également changer leur façon de faire : au pilotage de la performance fondé sur le « combien as-tu fait ? » il leur faudra substituer d’autres questions relevant du « comment et du pourquoi ». Avec pour corolaire une nouvelle manière d’apprécier et de récompenser l’atteinte des objectifs.

[…] « Nous privilégions une approche collective de la performance. Indépendamment du canal que le client aura utilisé pour acheter un produit, l’agence à laquelle il est rattaché va toujours en bénéficier pour la part variable de la rémunération de ses collaborateurs. Et cela marche aussi dans le sens inverse : une vente réalisée en agence aura aussi un effet positif sur le variable des équipes du CRC.

On accepte finalement de récompenser deux fois la même vente, dans la mesure où tous les canaux y contribuent. Pour les Directeurs d’Agences, leur bonus repose en complément sur des indicateurs qualitatifs. Nous cherchons à évaluer les efforts accomplis par les managers pour accompagner leurs collaborateurs ou assurer un bon suivi des dossiers. Ce type d’évaluation renvoie à notre plan qualité et à la mise en place dans les agences d’indicateurs et de labels qui y sont liés. »

 

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Jean Bouvier    Jean

Associé

Digital, Banque de Détail et SFS

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